焦點短訊！賦能，創意時代的組織原則

未來的組織需要超越傳統的運作方式。當信息文明全面取代工業文明的時候，公司，這個工業時代最重要的組織創新，也必須被超越。然而，什么才是這個時代的創新組織模式？

谷歌公司前首席執行官埃里克·施密特的《重新定義公司》面市時，筆者應邀第一時間閱讀了這本書。書中記錄了谷歌在這方面的嘗試和思考，對當時的我很有啟發。

書中的核心觀點簡單明了：未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創意精英，營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務。這意味著組織的邏輯必須發生變化。

雖然未來的組織會演變成什么樣，現在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。

現代管理學之父彼得·德魯克把過去200年的組織創新總結為三次革命：第一次是工業革命（industrial revolution），核心是機器取代了體力，技術超越了技能。第二次是生產力革命（productivity revolution），從1880年到第二次世界大戰期間，核心是科學管理的普及，工作被知識化，強調的是標準化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學管理思想的發展而興起的。第三次是管理革命（management revolution），知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產要素。和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應地，管理的重心轉向激勵，特別是動機的匹配。

沿著這個思路，我把我們正在面臨的時代大變更稱為第四次革命，即“創意革命”（creative revolution）。從互聯網到移動互聯網再到物聯網，從云計算到大數據，未來商業的一個基本特征已經非常清楚，那就是基于機器學習的人工智能將成為未來商業的基礎。雖然對于人工智能的未來有著巨大的爭議，特別是機器能否超越人腦，甚至是否會反人類，但有一個基本共識是，在可見的未來，機械性的、可重復的腦力勞動，甚至較為復雜的分析任務，都會被機器智能取代。這是德魯克所說的知識經濟的進一步發展。但人的直覺，對知識的綜合升華能力，是機器暫時難以超越的。相對應的，未來社會最有價值的人，是以創造力、洞察力和對客戶的感知力為核心特征的。他們就是本書中提到的“創意精英”。

而在創意革命的時代，創意者最主要的驅動力是創造帶來的成就感和社會價值，自驅力是他們的特征。這個時候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供給他們能更高效創造的環境和工具。

賦能的原則如何體現呢？

第一，激勵偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強調的，是激起創意人的興趣與動力，給予挑戰。唯有發自內心的志趣，才能激發持續的創造，命令則不適用于他們。因此，組織的職能不再是分派任務和監工，而更多的是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配，這往往要求更多的員工自主性、更高的流動性和更靈活的組織。兩者的根本關系發生了顛倒。

第二，賦能比激勵更依賴文化，只有文化才能讓志同道合的人走到一起。創意精英再也不能用傳統的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。本質上，他們都是自驅動、自組織的，對文化的認同非常較真，因而組織的核心職能將演變成文化與價值觀的營造。

第三，激勵聚焦于個人，而賦能特別強調組織本身的設計、人和人的互動。隨著互聯網的發展，組織內部人和人的聯系也更緊密。新興學科，例如復雜網絡和社會物理學的研究，都指出人和人之間的互動機制的設計對組織的有效性可能遠大于對個體的激勵。谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個員工在玩桌球的時候，看到首席執行官拉里·佩奇對廣告質量的挑戰，一個周末就把廣告體系的算法搭建完成，而這5個人沒有一個是廣告部門的。這個故事背后是一系列配套的機制設計，例如每周員工大會的透明溝通、員工的自主權、跨部門調動資源的能力等。所以，促進協同的機制設計，是未來組織創新最重要的領域。

德魯克在他最后一本書《21世紀的管理挑戰》中提到，預測未來的最好方法是參與創造。讓我們不辜負這個時代，全力以赴，共同創造賦能的組織！（本文來源：經濟日報 作者：曾 鳴）

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